寶鋼、武鋼聯合，成為中國鋼鐵業的新“旗艦”，聯合重組尚不滿一年，已有了令人振奮的新業績：今年上半年合并營業收入同比增長６１％，利潤總額更是足足翻了一番。
中國寶武鋼鐵集團總經理陳德榮說，供給側結構性改革措施，為企業發展營造了良好環境；兩家大鋼企快速協同，用改革的思路探索大企業聯合重組的新路徑。
“瘦身健體”去產能
陳德榮認為，寶武聯合，是好決策遇上好時機，借助好形勢，才有了好成果。
供給側結構性改革推進去產能，第一位就是去鋼鐵產能，執行力度大，特別是直指１億多噸“地條鋼”，不達目的不罷手。如今，市場秩序明顯好轉，鋼材市場回暖，這給企業的技術進步和結構調整，留出了足夠的空間。
重組前的寶鋼與武鋼，在中國鋼鐵業的“國家隊”中，都是技術和產品的代表性企業。而在此次聯合重組中，中國寶武依然主動挖掘去產能的潛力，目的是為了“瘦身健體”，讓自身的市場競爭力提質升級。
請看中國寶武化解過剩產能的“任務表”：２０１６年，實際化解９９７萬噸，超額完成了年度計劃任務；２０１７年，將進一步壓減５４５萬噸，上半年已完成了３００萬噸。中國寶武以７％的行業產能占比，實現了１０％以上的去產能任務占比。
中國寶武是要“一身輕松”地投入到新的市場競爭中去。陳德榮說，治理僵尸企業和壓減法人戶數，是企業發展的內在需要。中國寶武提出：企業不消滅虧損，就消滅虧損企業。原則上除戰略培育性子公司外，連續３年以上虧損的全部壓減。同時，通過專業化、區域化整合，聚焦發展，大幅提升集團內的資源配置效率。今年上半年，中國寶武已凈壓減法人戶數５９戶，占其總法人戶數的９．３％。
“啃硬骨頭”：推進任期經營責任制
國企改革，勞動、人事、分配等“三項制度”改革是長期以來“最難啃的骨頭”。特別是“干部能上不能下”，已經制約了企業的發展。
中國寶武在此次聯合重組過程中，探索推出３年一任期的任期經營責任制，在企業內部被形象地稱作經營單元的“組閣制”。
在寶武聯合后新一輪的戰略規劃中，明確了“１＋５”的產業組合，打造以綠色精品智慧的鋼鐵業為基礎，新材料及延伸加工、現代貿易物流、產業金融、工業服務和城市服務等相關產業協同發展的格局。
“多元相關產業，其中每個領域都有自身的特點和市場環境，如果用一個標準、一把尺子去評價、去衡量，那就是拿雞與鴨、牛與馬來相比，這就沒有可比性，這樣的評價比較就沒有科學性，評價結果要么不能服人，要么流于形式。”陳德榮說。
中國寶武此次推出的任期經營責任制，設立３個緯度。第一個緯度是“跑贏大盤”：集團內每個企業都對標所在行業或領域的平均表現，如果行業總體下行，“你下行的幅度小于行業平均，那也是跑贏大盤”；第二個緯度是“超越自我”，這是與自己上一年相比，總要有所進步；第三個緯度是“挑戰極限”，在短期目標基礎上，確立持續不斷的極限目標。
這樣可比性強的績效，才是真績效，再與實打實的真考核、真獎懲掛鉤，才能說服人，才能真正產生激勵作用。與此同時，中國寶武正積極穩妥地開拓員工轉型渠道，探索新形勢下的員工市場化退出方式。
新增長點上“嵌入”改革新機制
在產業“互聯網＋”的發展中，鋼鐵業走在前列，鋼鐵電商領域成型成熟速度最快。而其中，中國寶武的歐冶云商不僅進入“第一方陣”，而且開始成為“領軍者”。
“在推進存量改革的同時，在增量上從一開始就要嵌入投融資改革的基因，以增強國資的影響力和抗風險能力。”陳德榮說。歐冶云商作為新增長點，在股權開放、核心員工持股等改革試點上取得了突破。今年３月啟動的第一輪股權開放中，已引入了６家國內外企業和１２６名核心骨干員工組成持股平臺參與持股，形成了企業與員工利益共享、風險共擔機制。
此外，中國寶武還通過引入社會資本實施股權多元化。今年上半年，由中國寶武、ＷＬ羅斯公司、中美綠色基金、招商局集團共同發起的“四源合”鋼鐵產業結構調整基金已經設立，積極籌備冶金資產管理公司，推動產業基金介入子公司的項目投資。（李榮）
