中國船舶集團旗下前衛公司堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，牢記央企姓黨，堅持黨建引領，聚力強軍首責，緊緊抓住“雙百行動”改革試點政策機遇，堅持問題導向、目標導向，以“法無禁止即可為、人無我有敢為先”的改革創新思路，通過謀新招、使真招、出硬招、亮實招，推動公司高質量發展。2020年實現營業收入近26億元、利潤總額2.2億元，較實施“雙百行動”改革之初分別增長19.54%和80.58%。
謀新招，實施燃氣計量產業優化重組煥生機
早在1979年，前衛公司就研制生產出首批燃氣表并投放市場。隨后通過引進國外先進技術和先后與德國克羅姆、埃爾斯特合資合作，迅速發展成為國內最具實力的燃氣表供應商。2016年霍尼韋爾收購外方股權后，采用各種方式爭奪控制權，導致董事會多年未形成決議，嚴重制約了燃氣計量產業的發展。為盡快解決股權紛爭問題，前衛公司通過成立解決股權問題專項工作組，啟動收購外方股權工作方案。經過數十輪談判，徹底清除了外資股東在知識產權、國際化經營、對外投資、項目合作、銷售渠道等方面人為設置的障礙，結束了長達4年的控制權爭奪“拉鋸戰”。
前衛表業車間圖
苦心經營40多年的改革成果最終牢牢控制在自己手中后，如何將前4年耽誤的損失奪回來？是擺在前衛公司面前的一道難題。
前衛公司黨委借“雙百行動”改革東風，大膽打出“組合拳”，多措并舉助力燃氣產業重新摁下“啟動鍵”。一是成立新的表業公司，將公司本部為燃氣產業配套的原儀表制造分公司所有業務和相關資產無償注入新公司，增強發展動力。二是開展崗位競聘，實施組織結構和人員結構優化整合。三是優化生產和物流流程，打造燃氣表智能化生產線，進一步提升流程效率和產品質量。四是推動科技創新，加大新一代智能物聯網表研制和推廣，實施產品結構調整。五是加強與深圳燃氣、威星智能等重點客戶多層次合作，鞏固老客戶，開發新市場。
燃氣表產品
通過實施五大舉措，前衛公司燃氣產業迅速重新煥發出生機。2020年燃氣表產銷量突破600萬只，較2018年改革之初增長近50%。
使真招，推行核心員工持股見成效
前衛宏華是前衛公司2012年結合重慶市打造全球重要筆記本電腦生產基地，主動融入地方經濟發展成立的一家IT配套企業。但由于近年來外資企業產業轉移和外遷，特別是重慶市取消IT行業政策補貼以及美元匯率大幅波動等帶來的嚴重影響，前衛宏華經營狀況持續下行，接連出現大幅度虧損，民營股東先后發函提出清算解散和股權轉讓。
前衛宏華
在前衛宏華面臨巨大生存危機的關鍵時刻，前衛公司領導班子審時度勢，經過反復論證和利弊分析，抓住“雙百行動”改革機遇期和員工求生存的迫切需求，果斷作出在前衛宏華實行核心員工持股改革試點，使員工與企業締結起“共創、共擔、共享”的事業共同體和命運共同體，激發了員工干事創業的積極性和創造性。通過系統有序地推動實施“成本工程”，推行精益管理，優化產品結構，提升自主研發能力，拓展客戶市場等系列經營改革，產業經營形勢迅速扭轉，經濟效益大幅增長，發展質量也顯著提升。
2020年盡管受美元匯率大幅下滑的影響，前衛宏華實現利潤總額較員工持股前增長了226.84%，全員勞動生產率增長了38.2%，凈資產收益率提升了6.96%，資產負債率下降了10.56%，兩金占比下降了11.48%，實現了扭虧脫困、可持續發展。
出硬招，推動三項制度改革添活力
結合推動“雙百行動”改革，前衛公司以勞動、人事、分配三項制度改革為突破口，以完善制度、創新機制、強化管理為手段，全面建立干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減常態化管理機制。
推動三項制度改革添活力
一是打通干部能上能下通道，催生干事創業動力。2020年，前衛公司率先在所屬5個產業子公司中推行經理層成員任期制和契約化管理。明確三年經營業績考核目標和激勵的市場化薪酬水平，充分調動經理層成員干事創業的積極性和創造性，激發內生動力。2020年，5家產業子公司實現營業收入同比增長21.88%，利潤總額同比增長超114%。
二是暢通員工能進能出渠道，激活員工內在潛力。在建立員工能進能出機制上，前衛公司結合自身實際推動實施“三步走”。第一步針對公司人力資源現狀，通過完善崗位序列，進行崗位價值評估，實施競聘上崗，達到盤活人力資源的目的。第二步是全面推行員工公開招聘制度，通過與知名招聘網站和獵頭公司合作吸納高質量人才，并首次實施中層領導干部社會化招聘。推行限期保薪，給予碩士研究生及以上學歷應屆畢業生兩年過渡期，2018年以來，前衛公司已成功引進各類管理技術人才300余人，其中博士及以上4人、研究生90余人。有效緩解了技術和管理崗位骨干人才緊缺的問題。第三步是健全員工退出和末位“淘汰”機制，對經過轉崗、待崗培訓等多種途徑后仍不能勝任工作的員工，依法依規解除勞動合同。
謝維冬專家工作室
三是建立收入能增能減機制，激發員工工作活力。按照集團公司開展工資總額備案制試點工作要求，前衛公司建立工資總額增減與經濟效益同向聯動的“能增能減”機制。突出業績導向，深化完善業績考核機制，建立考核結果與單位、個人收入掛鉤的工資“能增能減”調整機制。同時，公司按照“以崗位定工資，按業績取報酬”分配原則，重新修訂完善薪酬分配制度，兼顧員工保障薪酬同時加大活動薪酬比例；在技術中心開展薪酬制度改革試點，實現了“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”，砸掉了“大鍋飯”，砸碎了“鐵飯碗”，進一步調動員工的工作積極性和創造性。
亮實招，妥善解決歷史遺留問題促發展
近年來，前衛公司牢牢抓住國家和集團公司推進企業辦社會職能移交政策窗口期和機遇期，聚焦難點、堵點、痛點，特別是職工關注的熱點，以釘釘子的精神逐條明確責任，逐項督促落實，通過耐心細致宣傳政策，細化解決措施，消除矛盾誤會，掃清改革障礙，積極穩妥推進解決企業歷史遺留問題。
前衛公司全面完成職工醫院和廠辦大集體的關閉注銷、“三供一業”的分離移交和退休人員的社會化管理等工作。收回占用廠房近10000平方米，分流安置人員122名，1679名退休人員社會管理關系嚴格按照要求全部移交地方政府，全面完成企業辦社會職能的剝離工作，為企業輕裝上陣、聚力高質量發展奠定良好基礎。
| 來 源：前衛公司
| 責 編：高紅梅
| 校 對：王琦
| 審 核：項麗/甘豐錄
