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　　編者按 為進(jìn)一步學(xué)習(xí)宣貫集團(tuán)公司2024年度工作會精神，展示集團(tuán)公司各單位火熱一線聚焦使命責(zé)任，奮力擔(dān)當(dāng)作為，全面開創(chuàng)加快建設(shè)世界一流船舶集團(tuán)新局面的生動實踐，即日起，中國船舶微信公眾號與《中國船舶報》共同開設(shè)“‘三贏’在一線”專欄，陸續(xù)刊發(fā)集團(tuán)公司科研生產(chǎn)一線典型人物踐行“三贏”理念的做法心得。

　　包劼文

　　初見包劼文，這位從輪機(jī)檢驗員成長為外高橋造船生產(chǎn)總監(jiān)的造船人給人很強(qiáng)的親和感：講話不疾不徐，充滿人情味，極強(qiáng)的邏輯性又貫穿于言語中。

　　“造船講究節(jié)拍，一艘接一艘，先干什么后干什么，都有講究。我的任務(wù)就是把建造流程安排好，提升效率。” 自任生產(chǎn)總監(jiān)以來，包劼文全面落實外高橋造船高質(zhì)量發(fā)展要求，緊盯流程策劃、資源策劃、工程計劃體系完善、生產(chǎn)降本等目標(biāo)，以黨建引領(lǐng)、制度完善、人才梯隊建設(shè)為抓手，確保了管計劃、管準(zhǔn)備、管資源、管工法、管信息化等“4管+1管”重點工作優(yōu)化的落地見效，促進(jìn)了轉(zhuǎn)型發(fā)展，引領(lǐng)保障公司生產(chǎn)管理高質(zhì)量運行。

　　“三取消”的奧妙

　　近年來，通過統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各類生產(chǎn)資源、加快推進(jìn)生產(chǎn)精細(xì)化管理，通過做細(xì)做深成本管控、優(yōu)化作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)、完善計劃體系等手段，外高橋造船在船舶建造領(lǐng)域效率不斷提升，為持續(xù)推動“郵輪引領(lǐng)、一體兩翼”發(fā)展格局匯聚了新動能。

　　這其中，從2022年開始在外高橋造船推廣的“三取消”系統(tǒng)性管理提升工程（即全面推進(jìn)取消機(jī)艙整體打磨、取消壓載艙滿搭腳手、取消貨艙整體打磨），是包劼文關(guān)注的重點項目之一。

　　為什么要“三取消”？

　　“原來我們是把機(jī)艙、壓載艙和貨艙建好后，整體打磨一遍油漆，腳手搭拆工作量大，同時影響船塢及碼頭周期。現(xiàn)在我們推進(jìn)“三取消”，把工序前移，在建造過程中就進(jìn)行打磨，大大節(jié)省了工時，提高了效率。但這樣一來，就對建造中設(shè)備安裝完整度、施工清潔度等提出了很高要求——要是達(dá)不到要求，還得返工。”包劼文解釋。

　　在包劼文看來，“工序前移”是建造效率提升的重中之重：“很多事情能在前面做掉的，我們都不放在后面做。因為越到船塢、碼頭，工序交接的界面就越廣，施工環(huán)境就越復(fù)雜，組織難度和危險系數(shù)就越高。”

　　“三取消”有沒有用？

　　自“三取消”工程推進(jìn)以來，外高橋造船半船、整船階段完整性顯著提升，散貨船半船機(jī)艙系統(tǒng)完成率達(dá)到35%；整船系統(tǒng)完工率穩(wěn)定在95~100%；出塢機(jī)艙涂裝率從2021年的56%提升至75%；壓載艙、貨艙涂裝完整率也得到大幅度提升。

　　工序前移的實用邏輯，同樣體現(xiàn)在外高橋造船堅決推進(jìn)艙室及管系密性前移等舾裝工序前移、總段平臺鏜孔、半船軸槳安裝等高效建造的方法論中。

　　以鏜孔工序為例——
　　傳統(tǒng)的船舶軸、舵系鏜孔工藝一般在船塢進(jìn)行。而船塢階段的軸、舵系鏜孔需要滿足很多狀態(tài)才能進(jìn)行；經(jīng)過工序前移后，軸、舵系鏜孔均前移在平臺階段進(jìn)行，受到的制約因素大幅降低，建造效率得以提升。

　　“粗略估算，僅鏜孔一項工藝前移，就能大幅提升船塢內(nèi)機(jī)艙區(qū)域完整性，碼頭建造周期節(jié)省了三分之一以上。”包劼文表示。

　　工藝提升帶來的成效清晰可見：自從2023年6月21日交付首制7000箱集裝箱船至今，外高橋造船已經(jīng)連續(xù)交付20艘，平均1個月交付2艘。

　　探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型新路

　　如何提升效率和統(tǒng)籌水平，在生產(chǎn)全流程中實現(xiàn)對設(shè)計數(shù)據(jù)的綜合利用？

　　“舉例來說，郵輪的設(shè)計數(shù)據(jù)量超過1TB，每天新增的管理數(shù)據(jù)超過1GB，過去企業(yè)用Excel表格跟蹤造船數(shù)據(jù)，龐大的數(shù)據(jù)保存、管理和分析成為一大難題。”包劼文表示，大型郵輪的建設(shè)工程催生了新的業(yè)務(wù)訴求，需要對造船全流程進(jìn)行體系化重塑，并持續(xù)提升信息化和數(shù)字化水平。

　　針對這一難點，外高橋造船從2018年開始逐步開發(fā)并運用了新一代造船管理平臺——SWS TIME，該平臺先河性地建立起系統(tǒng)化的郵輪建造管理機(jī)制、數(shù)字化的管控過程和動態(tài)化的實時反饋機(jī)制。

　　“以前在施工現(xiàn)場看圖紙，現(xiàn)在拿個PAD，所有的三維模型、生產(chǎn)工藝、檢驗活動一屏可見。哪個分段、哪道工序由誰負(fù)責(zé)、處于什么狀態(tài)，實時的數(shù)據(jù)在平臺上一目了然。哪邊出了問題，直接拎起電話就能找到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人。”包劼文介紹，根據(jù)不同的權(quán)限，管理者能夠直觀監(jiān)控每一艘船的生產(chǎn)進(jìn)度和具體項目數(shù)據(jù)，可以實現(xiàn)大型郵輪2500萬個零件從設(shè)計、采購、生產(chǎn)建造、調(diào)試到交付的全時段追蹤，實現(xiàn)“人找數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)找人”模式轉(zhuǎn)變。

　　用工文化孕育高效率

　　包劼文對記者介紹，外高橋造船目前接單時就明確預(yù)算工時，后續(xù)下達(dá)產(chǎn)品目標(biāo)工時以此為依據(jù)：“這樣一來，接單時就已經(jīng)算好這條船到底是盈利還是虧損”。在外高橋內(nèi)部，接單前就會對每條船的成本、利潤進(jìn)行跨生產(chǎn)、營銷、企劃等多部門的集體討論，“每一輪接單，我們都會事先為首制船留出一定的學(xué)習(xí)成本，第二、三輪再逐漸降低，確保目標(biāo)合理。”這樣一來，勞務(wù)工一方也能接受這種變化，“一開始苦一點，后面都能確保盈利，大家都能理解，干起活來也有奔頭。”

　　談到外高橋造船的企業(yè)文化，包劼文深有感觸。

　　“從分段開始，一直到進(jìn)船塢、涂裝舾裝，我們的勞務(wù)工人都是與企業(yè)一起成長起來的，對企業(yè)很有感情——需要啥東西，生產(chǎn)裝備都已經(jīng)配到位了，基本拿起電焊槍干就完事了。干起活來大家沒有推事的。”他笑著說。

　　由于采用實物量考核，多勞多得，整個外高橋造船勞務(wù)隊一直保持較高的效率。“每個人的標(biāo)準(zhǔn)都是統(tǒng)一的。一旦量跑起來，成本就降下來了，工人的收入也上去了，公司也能得到最大利益。”包劼文表示，遇到問題時，相應(yīng)的生產(chǎn)管理部和項目部會立即主動組織大家盡快把問題協(xié)調(diào)掉，“絕不開大會，小會‘呼呼’一講，很快結(jié)束了。”

　　“我們的每一位勞動者都有一個概念——我自己走順了、效率高了，大家都能好。每個人都知道自己是整體的一部分，這就是我們的用工文化。”包劼文總結(jié)。

　　實干出成績。2023年，外高橋造船全面超額完成集團(tuán)公司下達(dá)的年度目標(biāo)，全年交付新船23艘/290.35萬載重噸，造船總量繼續(xù)保持全球前列，營業(yè)收入刷新歷史紀(jì)錄，單位面積產(chǎn)出再創(chuàng)新高，同時，民船、海工實現(xiàn)全面盈利。



| 來   源：外高橋造船
| 文   字：劉   暢
| 通訊員：陸曉青
| 責(zé)   編：王   琦
| 校   對：寧湘舒
| 審   核：項   麗/甘豐錄